Ушли заседать

Совещания. Программа растраты часов, расписанная по минутам?

Как не тратить время на пустые разговоры, а сделать деловые встречи максимально эффективными?

"О, хотя бы еще одно заседание относительно искоренения всех заседаний!", - писал классик. И в этих словах есть доля правды. Собрания на несколько часов, без четкого плана действий и конечного результата, уставшие сотрудники и потраченный невосполнимый ресурс - время, а значит и деньги, утекающие из компании. Знакомая картина...

Поэтому поводу даже появилась такая шутка: совещания необходимы, когда не хочется делать что-то полезное. Но согласны ли с этим руководители отделов и компаний?

"Нет, я с этим категорически не согласна. Все зависит от того, с какой частотой и каким образом проводятся подобные встречи. Необходим четкий сценарий совещания, план, - считает Ольга Филиппова, маркетолог и бизнес-консультант, руководитель агентства маркетинговых коммуникаций. - Совместные обсуждения необходимо устраивать: один мозг хорошо, а несколько лучше. Например, встречаются по деловым вопросам директор и руководитель продаж. Повестка - запуск рекламной акции. Но у них не будет полной картины происходящего в компании, если они не пригласят менеджера по продажам, который непосредственно общается с клиентами, или маркетолога. Эти специалисты должны также внести свои предложения".

С подобной точкой зрения солидарна Татьяна Головина, руководитель отдела продаж, в подчинении у которой находилось 70 специалистов: "Только на планерках и деловых собраниях можно услышать мнение всех сотрудников. На совещаниях коллеги выражают свою точку зрения, и она может быть отличная от мнения тех, кто высказывает какую-либо проблему. В этом случае это влияет на продуктивность работы всего отдела, всей фирмы. У некоторых менеджеров есть клиенты, к которым они не могут найти подход. На собрании им дают грамотные советы, варианты решения даже не руководитель, а его коллеги".

Разнос и похвала

Специалисты и грамотные управленцы давно убедились, что совещания должны проводиться продуктивно. Не надо устраивать из него разбор полетов, разнос деятельности сотрудников. Не стоит также ставить человека в уничижительное положение, лучше подробно разобрать: в чем проблема и что необходимо сделать для ее решения, чтобы такого не получилось в другой раз. Решения могут найти и другие сотрудники.

"У меня в подчинении было 70 человек. Раз в три месяца проводилась аттестация, сотрудники заполняли анкеты, я проверяла их, анализировала. На основе такой формы оценки результата работы виден уровень грамотности менеджера, порой выявлялось, что их знания ниже нормы, - рассказывает Татьяна Головина, руководитель отдела продаж. - А совещания в чистом виде проводились раз в месяц. Не было нужды чаще отвлекать сотрудников от текущей работы. Длились встречи в течение двух часов и больше. Также выявлялись потребности клиентов и сотрудников. Эти собрания были крайне продуктивны: чем больше людей, тем больше мнений. Я всегда выбираю выжидательную позицию. Один человек озвучивает проблему, его коллеги задают вопросы, дают алгоритмы решения, приводят примеры из жизни. Здесь даже мне не нужно было говорить что-либо. Я только подводила итог сказанного".

Для некоторых руководителей - совместные встречи с сотрудниками это не просто сбор информации, выявление проблемы и выбор решения. Это еще и инструмент создания положительного климата в коллективе.

"Приведу пример. Накануне совещания многие менеджеры находились в состоянии аффекта, но на встрече мы обсудили ключевые вопросы, поставили цели и приоритетные задачи. Боевой дух сразу вырос. В моем отделе совещания проводятся даже не с целью обсудить что-то, (так как мы ежедневно общаемся по текущим вопросам), а с целью коллективного тренинга. Поднять настроение, вернуть настрой на результат, увеличить энтузиазм к работе", - убеждена начальник отдела продаж.

От 30 и больше

Количество и длительность совещаний решается строго индивидуально. Это зависит от сферы деятельности компании и ситуации. Если разбираются текущие вопросы, то достаточно одного раза в неделю.

"Например, вначале неделе устраивать планерки, где ставятся конкретные задачи, обсуждаются различные ситуации. Это может занять не больше часа. А в конце рабочей недели - откорректировать текущие проблемы, подвести итог, что сделано, подкорректировать сроки. Можно уложиться и в 30 минут. В идеале устраивать совещания в конце месяца - подводить итоги и получать задания и планы на будущий месяц", - уверена Ольга Филиппова, руководитель агентства маркетинговых коммуникаций.

А если близится важное мероприятия или ключевой проект, то желательно устраивать совместные обсуждения каждый день, увеличить частоту планерок.

"Я провожу совещания раз в неделю: мы делаем общую сводку, обсуждаем самых проблемных клиентов, работаем с возражениями. Этого достаточно. Длительность коллективной встречи зависит от объема глобальных проблем. Если вопросы не решены, то возможны дополнительные тренинги, беседы", - подчеркивает Татьяна Головина.

Но стоит опасаться такого прогноза: если проблема требует множества совещаний, она может стать важнее самой проблемы.

На скорую ногу

Совещания стоя - это попытка решить проблемы за короткий промежуток времени. Но насколько комфортно для самих участников быстрой встречи подобная форма? Разойдутся ли они после этого, довольные собой и руководством, воплощать решения в жизнь?

"Я не считаю, что подобная форма работы может быть продуктивной. Во время беседы работник должен быть расслаблен. К тому же физические мощности у всех разные. В компании работают люди разного возраста и у каждого могут быть свои особенности, проблемы со здоровьем, в конце концов. Чтобы получился эффективный диалог, лучше сесть. Неформальная обстановка способствует лучшему результату, - комментирует маркетолог. - Можно прийти на деловую встречу с недопитой чашкой кофе, обсудить не только проблемы, но и новости, пошутить. Чтобы ничего не давило на сотрудника, и он чувствовал себя комфортно. Мне близка подобная обстановка на совещаниях. Чувствую, что так и коллеги работают с большим желанием и ответственностью".

"Человек должен находиться в расслабленном состоянии, в удобной ему ситуации, чтобы он мог открыться и рассказать о своих проблемах. Если человек будет чувствовать физический дискомфорт (нога болит и т.д.), то он будет думать только о том, как избавиться от этого. Ему не до обсуждения, он не будет впитывать информацию", - убеждена Татьяна Головина.

Ну, и дисциплинка!

Собрания и планерки - это, прежде всего, сбор информации, выявление ключевых проблемы и нахождение решения. Совещание ради пустых советов и обсуждений - трата времени, не более.

Работе на результат способствует ряд моментов: "На дисциплину играет и протокол совещаний, где четко указаны вопросы для решения, ответственный за исполнение и сроки. Каждый сотрудник получает подобный документ и при этом не сможет сказать, что он не слышал, не понял, ему будет трудно сорвать сроки. В крупной компании подобный протокол обязателен. В небольшой - можно ограничиться записной книжкой или электронными органайзерами с функциями календаря и планировщика задач", - говорит Ольга Филиппова.

"Если совещания не проводятся регулярно, то многие проблемы просто замалчиваются. Совещание дисциплинирует: подчиненные знают, что будет прилюдно анализироваться их работа, каждый сотрудник к этому готовится, мобилизует свои силы, выявляет проблемы, чтобы не выглядеть глупо при начальнике и коллегах", - рассказывает руководитель.

Рационально использовать свое время и время своих сотрудников. Пусть деловые встречи позволят озвучить и реализовать вам множество великих идей. Долой прозаседавшихся и зря потраченное время. Не стоит ждать понедельника, превратите уже сегодня совещания в эффективный рабочий инструмент.

Комментарий эксперта

Татьяна Мерцалова, коммерческий директор Tele2 Белгород: "Главное правило нашего отдела: собирать совещания по необходимости, а не «для галочки», в тот момент, когда действительно нужно консолидировать силы и вынести общие решения по ряду вопросов. Необходимо точно понимать, что будет обсуждаться и какой итог желательно получить. Для этого мы чётко обозначаем тему совещания и обсуждаемые вопросы, назначаем по ним докладчиков. В изложении вопросов на совещании у Tele2 существует принцип "Предлагай решение, а не проблему". Мы не только говорим, что нас не устраивает в сложившейся ситуации, но и сразу предлагаем варианты, как её изменить в лучшую сторону. Действует негласное правило не перебивать коллег и не критиковать их идеи, а вносить встречные предложения и задавать вопросы. Если докладчик не может сразу дать ответ, он не боится, что его кто-то осудит: просто фиксирует моменты, которые необходимо уточнить, и делает это после совещания. По всем задачам, требующим контроля, назначаются ответственные и устанавливается дата решения. Обязательной мы считаем наличие обратной связи после совещания. Руководитель подводит итоги, собирает уточнения и рассылает участникам совещания его результаты с обозначенными ответственными и сроками выполнения решения, контроль за их осуществлением он оставляет за собой. И ещё одна особенность – в компании Tele2 инициатором совещания может стать любой сотрудник, не только руководитель. Это не "вызов на ковер", а сигнал, что кому-то необходима помощь коллег, поэтому совещание не вызывает негативных эмоций у сотрудников, а становится источником новых идей и даёт дополнительный импульс в работе".